На современном этапе развития розничного рынка, многим руководителям приходится принимать к сведению, что сегодня требуется не только развитие количественных показателей, но качество деятельности розничной сети. А качество, в свою очередь, согласно мнению многих зарубежных менеджеров, определяется наличием «корпоративной культуры». Корпоративная культура имеет место быть на любом этапе деятельности компании, будь то празднование дня рождения или же обязательный субботник. Если в общем плане суммировать определения корпоративной культуры, то легко сделать вывод, что это, прежде всего, нормы, принципы, ценности, установки, которыми руководствуется компания при ведении бизнеса. Корпоративная культура по своей сути является внутренним «климатом» компании, системой, формируемой благодаря взаимодействию работников, привычкам и традициям. Конечно, все это в идеале. Но, если взглянуть на практику?

Зачастую руководители компаний своими целями ставят увеличение объема продаж товаров, развитие рекламы, захват новых частей рынка, и, при этом, совершенно не обращают внимания на развитие и формирование корпоративной культуры с едиными для всей организации ценностями. Для многих это кажется лишней тратой времени и материальных ресурсов. В краткосрочной перспективе это не так и страшно. Компании-однодневки могут позволить себе это. А на долгосрочную перспективу? Индифферентность относительно корпоративной культуры может стать залогом больших проблем в будущем для зарекомендовавших себя компаний. Какие проблемы? Примеры всем известны: кадровая текучка, отрицательная лояльность персонала, развитие бюрократизма и т.д.

Многие руководители считают, что формирование «правильной» культуры может занимать длительное время. Но при этом они вовсе не отказываются от ее необходимости. Тогда компания заимствует корпоративные ценности других фирм и привносит их в свою внутреннюю сферу деятельности. Исходов может быть два:

• негативный: стихийность развития культуры компании;

• позитивный: привнесенные принципы не противоречат интересам компании и персонала. Таким образом, базовые ценности легко могут пройти установку сверху.

В последнем случае, топам остается только правильно сформулировать принципы и продолжать дальнейшую работу по развитию внутрифирменной культуры.

Пример привнесения чужих принципов был приведен специально, учитывая специфику российской розницы, где заимствование представляет собой наиболее популярную практику построения корпоративной культуры. Многие аналитики полагают, что на современном этапе развития розничных сетей в России, заимствования являют собой закономерные явления.

Если же строить все с нуля, то создание правильной корпоративной культуры действительно занимает длительный период, в пересчете на размер компании, ее потенциал и привлеченные ресурсы. Бизнес-школы выделяют три этапа формирования корпоративной культуры:

этап №1 – создание и формулирование миссии компании. В нее должны войти набор базовых ценностей, ценностные ориентации, морально-этические принципы и, естественно, философия компании. Позитивным моментом остается то, что сегодня многие российские ритейлерские компании определились со своими миссиями и окончательно их сформулировали. Для закрепления проделанной работы, руководителям или HR требуется донести до персонала, что он и только он является носителем созданной культуры. Многие российские компании перешли на систему «погружения» персонала в корпоративную культуру. «Погружение» - это, прежде всего, ознакомление сотрудников с корпоративным кодексом, знакомство и собеседование с руководством организации. Примером может послужить сеть магазинов «Седьмой Континент», где компания создала целое пособие для персонала, так называемую «Книгу новичка». В ней содержится информация о компании, ее история, принципы и философия. Так же возможен другой вариант внедрения в культуру. Зачастую, сетевые компании при создании региональных центров отправляют сотрудников новых магазинов на месячное обучение в тренинг-центры Москвы. Там они получают полный информационный интенсионал о компании, ее особенностях и критериях корпоративной культуры;

этап №2 – подразумевает под собой создание и внедрение стандартов поведения сотрудников. Стандарты поведения предусматривают, прежде всего, деловую этику в рамках коммуникативного процесса сотрудников компании и клиентов, формирование норм в рамках неформальных взаимоотношений внутри самой компании, создание критерия оценок из серии «что такое хорошо?», «что такое плохо?». Второй этап формирует отношения руководства к «климату» в коллективе. Сразу стараются выработать систему обращений друг к другу: будь это «ты» или «вы». Это необходимый шаг для дальнейшего развития компании. Сегодня, многие руководители сетевых компаний заявляют о демократичности компаний, их открытости, свободе мнений коллектива. Примером может быть компания «Спортмастер», в которой обращение по имени стало приоритетом в коммуникативном процессе, даже по отношению к директорату. А компания ИКЕА может похвастаться тем, что директор компании не имеет собственного личного кабинета благодаря политике компании. Супермаркеты «Седьмой Континент» в рамках решения вопросов обратной связи между коллегами использую так называемые «ящики идей»;

этап №3 – формирование и создание традиций компании, ее символики. Эти элементы по своей идее должны включать все вышеперечисленные этапы. Конечно, как бы это не звучало нелепо, но традиция в компании – это, прежде всего, возможность устроить общий корпоратив и шикарную вечеринку. Скажете: «И всего-то?». Да, но только именно эти праздники и являются крепежным материалом в корпоративной культуре. Так, например, ИКЕА с удовольствием проводит общий Новый год, День летнего и зимнего солнцестояния. Последний, кстати, наследство основателя компании, который был родом из Швеции. Так же, популярностью пользуется проведение дней рождений компании. Все это в значительной степени улучшает морально-культурный дух работников компании, а также усиливает их лояльность по отношению к руководству.

Но, этапы построения корпоративной культуры - дело, конечно же, неплохое, а вот практика многих российских компаний говорит и о большом объеме проблем. Проблемы различного рода, но все они во многом заявляют, что построение «правильной» корпоративной культуры – это не всегда возможность все построить, так как надо и вовремя. Динамика развития отечественного ритейлерства определяется высокой скоростью и процесс формирования корпоративной культуры не всегда гладок, а многие ямы на пути замечаются только после попадания в них. Российские ритейлеры прекрасно понимают и другое положение вещей, ведь наличие календариков компании и единой униформы для линейного персонала – это далеко не все. А построение хороших взаимоотношений между коллегами не всегда будет являться определяющим успех фактором развития корпоративной культуры. Последняя, в своем глубинном понимании, работает во многих диапазонах: карьерный рост сотрудников, факторы-мотиваторы, делегирование полномочий и т.д. А личные отношения – это только один из ее диапазонов, даже не смотря на то, что хорошие отношения и являются крепежом для развития внутрифирменной культуры.

При всех описанных составляющих корпоративной культуры, конечно, стоит отметить и самую главную: квалифицированный управленческий персонал и их потенциал. Именно они своей деятельностью должны подавать пример линейным сотрудникам, вырабатывать у них желание работать продуктивнее, двигаться по карьерной лестнице вперед и думать о благополучии компании. Именно так и создается основа для конкурентоспособной «правильной» корпоративной культуры, основанной на выработанных принципах. Вот почему, не смотря на всю проблематику отечественного ритейлерства, ритейлеры во многом сходятся в понимании того, что раз начав формировать внутрифирменный климат и культуру, останавливаться уже нельзя. Да и, в принципе, невозможно. Динамика бизнеса не дает времени на передышки.

Версия для печати

Оценка читателей:     1 2 3 4 5

Архив статей